Elles sont majoritaires dans les couloirs des hôpitaux, mais minoritaires aux commandes lors de crises. Dans le management de transition appliqué à la santé, les femmes sont peu nombreuses. Frédérique Bleyzac, partenaire chez NIMSuisse, observe ce décalage de près. Spécialiste du consulting en management, elle dispose d’une longue expérience en matière d’organisation du travail. Elle porte un regard averti sur l’évolution du management de transition. Les femmes restent nettement minoritaires dans cette activité, à hauteur de 12%, alors qu’elles sont ultra-majoritaires dans les effectifs globaux du secteur de la santé.
Ce paradoxe s’explique par un enchaînement de facteurs liés à l’évolution du marché. Le passage du poste d’employée à celui de manager demeure plus difficile pour les femmes, y compris dans la santé, où seules 1,4% d’entre elles accèdent à des fonctions managériales, contre 2% des hommes, un écart plus marqué que dans d’autres secteurs. La nature des missions joue également un rôle. Le management de transition est souvent associé à des contextes de crise ou de restructuration lourde, historiquement dominés par des profils masculins issus de la finance ou de l’industrie. À cela s’ajoutent des freins spécifiques: le manque de modèles féminins à ces postes, une forme d’autocensure, des difficultés d’accès aux réseaux d’influence informels.
Sans nier ces obstacles, Frédérique Bleyzac entrevoit une évolution. «Avec le vieillissement de la population et l’évolution démographique, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée devient un enjeu central, y compris pour les postes de direction. Dans le contexte incertain actuel, notamment budgétaire, le recours à des managers de transition commence à s’imposer», explique-t-elle, en s’appuyant sur une étude de PwC publiée en décembre 2025, qui dresse un état des lieux de la situation en Suisse. Dans un environnement mouvant, marqué par la hausse de l’aide à domicile, la réorganisation des soins et les tensions sur les effectifs, il faut pouvoir gérer rapidement les crises et piloter des transformations structurelles. Ces experts apportent une compétence immédiatement opérationnelle, un regard neutre et une agilité précieuse pour optimiser la qualité des soins, assurer la conformité réglementaire et transformer les processus organisationnels.
Depuis l’entrée en vigueur des nouveaux tarifs - le passage de TARMED à TARDOC au 1er janvier 2026 - recruter un dirigeant capable d’apporter une expertise pointue et de sécuriser des délais cruciaux peut s’avérer stratégique, sans recourir à un contrat à durée indéterminée. Si les grands hôpitaux universitaires demeurent prudents face à cette solution, des cliniques privées ou certains EMS ont déjà franchi le pas.
«Nous devons convaincre davantage de décideurs, mais je reste confiante quant au potentiel», conclut Frédérique Bleyzac. Elle souligne également l’intérêt du modèle pour les profils seniors, qui peuvent y trouver une flexibilité adaptée à leur parcours. «C’est un scénario de carrière que certains n’ont pas encore envisagé, mais qui correspond aux défis à venir et à l’idée de travailler plus longtemps, mais autrement.»
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