«Pour motiver une équipe, les hard skills ne suffisent pas»
Thang Nguyen, cofondateur de Swissroc.
Steven Kakon
Publié vendredi 24 mai 2024
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#Entrepreneuriat Entretien avec le cofondateur de Swissroc, Thang Nguyen.
Vous avez réalisé une grande partie de votre carrière dans la finance. Pourquoi avez-vous décidé de vous lancer dans l’immobilier?
J’ai toujours été entrepreneur. J’ai été trader pendant dix ans, période pendant laquelle j’ai eu des activités annexes, dont l’immobilier à la fin de ma carrière dans ce domaine. J’ai fait l’acquisition d’un terrain et dirigé les travaux pour rénover une maison en assurant, à côté de mon travail de trader, l’approvisionnement des matériaux, la direction de travaux, l’embauche d’ouvriers. En rencontrant Cyril de Bavier, qui est l’un des associés, nous avons noué une relation de confiance. Quand j’étais encore en poste dans le négoce, fin 2013, nous avons lancé une petite entreprise de rénovation qu’on a appelée Swissroc. Nous avons rénové des salles de bain, des cuisines et des studios, puis avons obtenu des projets de plus en plus porteurs. Au bout d’un an et demi, j’ai décidé de quitter mon emploi de trader pour me consacrer uniquement à cette entreprise.
Combien de collaborateurs compte Swissroc aujourd’hui?
Nous comptons environ 210 collaborateurs. La croissance continue et nous embauchons environ une dizaine de personnes par mois dans tous les métiers du groupe, ainsi que dans les fonctions support. Nous avons également des participations dans plusieurs start-up, où nous comptons encore une bonne cinquantaine de collaborateurs.
Comment avez-vous réussi à faire grandir votre entreprise?
Il y a eu plusieurs étapes de métamorphose. La première a été de passer d’entreprise de rénovation à entreprise générale. Au moment où nous sommes passés de la petite rénovation à des mandats de construction, nous avons commencé par des parkings souterrains, des maisons, puis multiplié les projets de maisons et de petits immeubles résidentiels à Genève. Nous sommes ensuite passés à la construction de gros bâtiments à plus de 100 millions de coûts de construction, tels que des immeubles résidentiels de plus de cent logements, des centres sportifs, des écoles, des halles industrielles et logistiques, des bâtiments de bureaux et des commerces. La phase de transition avec des contrats beaucoup plus structurés, des prix forfaitaires, une vraie structure de direction de travaux et une standardisation des processus a été une grosse étape. Nous avons aussi ouvert un bureau de Building Intelligence en Pologne, spécialisé dans les nouvelles technologies de Building Information Modeling. La deuxième étape a été la possibilité de faire du développement et de l'investissement immobilier. Nous avons pu acquérir des parcelles et être développeurs de projets. Enfin, la troisième étape fut l’ouverture de Swissroc Asset Management en 2021, société de gestion de portefeuille d’actifs immobiliers en pleine croissance.
Vous évoquez avoir engagé de nombreux stagiaires et de juniors au moment de la création de Swissroc. Quel intérêt représentent ces profils pour une entreprise?
Nous avons lancé Swissroc avec vingt mille francs de capital de départ et sans connaissance préalable dans le domaine. Nous croyons donc en la force des soft skills et des profils qui ont un fort ADN entrepreneurial. Ces qualités priment sur les hard skills. Au début, nous avions très peu de moyens et cela limitait nos choix en termes de recrutement de talents. Nous avons parié avec des juniors et des stagiaires, en leur donnant beaucoup de responsabilités. Aujourd’hui encore, nous parions sur les jeunes talents. Les trois quarts du management élargi n’ont pas d’expérience dans l’immobilier ou la construction. Ce sont des experts d’autres industries qui nous amènent des perspectives, des méthodologies et des visions inestimables pour faire évoluer notre industrie.
Pourquoi les soft skills sont-ils si importants?
Je parle souvent des trois «M», pour motivation, mentalité et méthode. Chez nous, la motivation et l’ambition sont des critères très importants au moment du recrutement. S’ajoutent la mentalité, une intégrité parfaite et une grande ouverture d’esprit. Les expériences dans le domaine et les hard skills arrivent ensuite. Selon le métier et la position hiérarchique, c’est important que les dirigeants ou les chefs de groupe soient des leaders qui motivent leurs équipes. Or, pour motiver une équipe, les hard skills ne suffisent pas. Il faut une forte considération de l’humain et un bon quotient émotionnel.
Vous évoquez également l’importance de déléguer, même aux juniors en formation, et d’accepter l’imperfection. Les patrons ont-ils tendance à vouloir tout gérer pour s’assurer de la qualité?
Les entreprises qui n’arrivent pas à croître n’ont pas de stratégie délégative suffisamment poussée. Ne pas accepter les erreurs, c’est brider le développement personnel et la croissance des collaborateurs. Faire confiance et fixer des objectifs orientés résultats, c’est la meilleure stratégie pour grandir. Il est important de déléguer tout ce qui est en dehors de sa zone de génie aux autres.
Que vous rapporte votre présence active sur LinkedIn sur le plan professionnel?
Premièrement, la stratégie de personal branding me permet d’avoir une meilleure communication interne avec mes équipes. J’ai lancé du contenu LinkedIn pendant la période du covid. Le fait de publier du contenu tous les jours en parlant de notre vision, de nos valeurs et des raisons pour lesquelles nous prenons certaines décisions fédère et centralise des informations dans une culture d’entreprise. Deuxièmement, cette stratégie nous a permis d’attirer énormément de nouveaux talents qui adhèrent à notre culture, mais aussi des nouveaux partenaires et des clients. Et troisièmement, cela nous a aidé à mettre en avant notre côté avant-gardiste et de nous différencier clairement dans notre industrie.
Etes-vous d’accord avec l’affirmation suivante: «Le nombre de vues sur LinkedIn et le chiffre d’affaires sont corrélés»?
En communiquant sur les réseaux sociaux, les gens ont l’objectif d’augmenter leur chiffre d’affaires, mais le lien est indirect et chiffrer la relation reste difficile. Cela permet de réactiver son réseau, de renforcer sa présence et sa notoriété. Il y a probablement eu beaucoup d’affaires facilitées grâce à cela, que ce soit dans les partenariats, le recrutement, les acquisitions ou les finalisations de certains contrats. Mais je pense qu’il est faux de dire que dans notre industrie le nombre de vues sur Linkedin et le chiffre d’affaires sont corrélés.
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