Management

Management de transition: les nouveaux voltigeurs de la crise

Dans une économie suisse percutée par les chocs mondiaux, la survie des entreprises ne dépend plus de leur taille, mais de leur vitesse de réaction.
Dans une économie suisse percutée par les chocs mondiaux, la survie des entreprises ne dépend plus de leur taille, mais de leur vitesse de réaction. adobestock
Flavia Giovannelli
Publié vendredi 13 mars 2026
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#Travail Dans un monde professionnel instable et flou, le management de transition devient peu à peu un levier stratégique qui gagne la Suisse.

Finie l'époque où l'on recrutait pour la vie. Dans une économie suisse percutée par les chocs mondiaux, la survie des entreprises ne dépend plus de leur taille, mais de leur vitesse de réaction. Voici que se profile une fenêtre de tir pour le management de transition, où l'expertise s'invite «à la carte», en particulier pour piloter l'urgence.

Combler un retard

Le management de transition est né dans les années 1970 aux Pays-Bas, avant de gagner le Royaume-Uni, puis la France et l’Allemagne dans les années 1990. Lent à débuter en Suisse, cette forme d'engagement commence à poindre. Selon une étude menée en 2025 par le cabinet Robert Walters, 50% des entreprises suisses interrogées prévoyaient d’y recourir, une manière de combler ce retard historique. Celui-ci était d’ailleurs le résultat paradoxal qui témoigne de la solidité de notre économie, ainsi que d’une flexibilité du travail bien établie. Jusqu'ici, rien n'imposait d'explorer d'autres modèles. Or, les temps changent.

Face à la «permacrise» , même la Confédération évoque désormais la nécessité de renforcer les solutions agiles dans la gestion des ressources humaines. Mais au-delà des chiffres et des concepts, comment cette agilité s'incarne-t-elle concrètement sur le terrain? De la fusion d'entreprises aux défis du secteur hospitalier, rencontre avec ceux qui font de la transition leur nouveau métier.

Témoignages

Madeleine Descloux, architecte du changement

L’histoire de Madeleine Descloux est celle d’une révélation née sur le terrain. Il y a une quinzaine d’années, alors cadre dirigeante pour de grandes structures, elle est nommée chargée de prestations au sein d’une entreprise électrique. Sa mission: piloter la planification stratégique d’une fusion d’envergure avec un autre acteur régional. Déclic Experte en management des services transversaux (ressources humaines, finances, informatique, infrastructures), elle identifie rapidement un besoin critique: pour se concentrer sur la refonte des méthodes de travail et l’alignement des cultures d’entreprise - un processus chronophage et complexe - elle doit déléguer l'implantation technologique à un manager de transition. C'est ce binôme qui permettra de libérer les nouvelles compétences nécessaires au succès de l'entité fusionnée. Cette expérience agit comme un déclic. «J’ai compris à ce moment-là que ma valeur ajoutée résidait dans le mode projet», confie-t-elle. De fil en aiguille, la formule s’impose: elle fonde son entreprise de conseil. En s’appuyant sur son réseau, elle décroche ses premières missions auprès d’acteurs institutionnels et privés pour mener des réorganisations de services transverses. Au fil des mandats, Madeleine a affiné sa propre définition de la transition. «Bien que mes interventions soient diverses, je préfère la conduite du changement au rôle de «pompier». Je privilégie l’inscription dans la durée, avec des missions dépassant parfois deux ans, ce qui permet un véritable travail de fond sur l’humain.» Au-delà de l'expertise, elle souligne un avantage tactique majeur pour ses clients: le management de transition offre à l'entreprise le luxe du temps. «Cela permet à la direction d'attendre sereinement d’identifier le candidat idéal pour le poste que j’occupe ad interim», explique-t-elle. Mutation profonde Quant à la place des femmes dans ce métier, Madeleine Descloux observe une mutation profonde. Si, à ses débuts, l'approche était peu connue et les femmes rares, les barrières tombent enfin. «Il y a quinze ans, le déficit de femmes à des postes de direction limitait le vivier de managers de transition expérimentées. Pour les missions de crise, on privilégiait des profils masculins. Heureusement, les mentalités évoluent: l'expertise n'a pas de genre, et nous sommes de plus en plus nombreuses à apporter cette vision structurante à l'économie.» 

Laura Auderset: la stratégie au défi du désert

«J’ai un profil atypique», s'amuse Laura Auderset. À 42 ans, cette jeune manager de transition affiche une trajectoire où la rigueur de la finance rencontre le goût de l'aventure. Après quinze ans d’expertise en comptabilité, gestion et fiscalité, elle choisit l'indépendance en 2019. C’est par le biais du réseau Nim qu’elle décroche ses premiers mandats limités dans le temps. Une formule qui, depuis quatre ans, répond à son moteur principal: «j’ai besoin d’être plongée dans des environnements mouvants, voire chaotiques, pour impulser le changement». Difficulté à évaluer les besoins Quels que soient les secteurs, Laura observe un point commun chez ses clients: la difficulté à évaluer leurs besoins réels avec pertinence. «Souvent, la direction, déconnectée du terrain, peine à comprendre le fonctionnement intrinsèque de ses équipes», analyse-t-elle. Sa méthode? Une immersion totale. Bien qu’extérieure à l’entreprise, elle s’intègre immédiatement, multiplie les échanges en profondeur pour identifier les blocages et les motivations. Son rôle est celui d'une éclaireuse. Elle aime poser un diagnostic rapide, puis trouver une organisation efficiente. Son but ultime reste de «laisser les clés» à un nouveau responsable qui pourra déployer sa propre stratégie sur un terrain enfin assaini. Si le succès est la norme, elle concède que le changement peut parfois butter sur des écueils humains, comme une erreur de recrutement pour un poste d'encadrement. Une expérience qu’elle utilise pour nourrir sa propre remise en question. Des femmes dans le désert Le 1er avril prochain, Laura Auderset s’attaquera à un défi où ses limites personnelles convergeront avec ses acquis professionnels: le Rallye des Gazelles. Dans le Sud marocain, cette aventure 100% féminine impose de se dépasser en environnement inconnu. Un projet qu'elle mène comme un mandat de transition: recherche de sponsors, logistique d'un véhicule et préparation à distance avec une coéquipière basée au Canada. Tout naturellement, elle a su convaincre son dernier client, ainsi que NIM, de s’engager dans ce projet. Le réseau a été séduit par cette initiative à la fois humaine, humanitaire et certifiée ISO 14001. Pour NIM, ce partenariat est une occasion idéale de mettre en avant le management de transition au féminin à travers son programme Fémi’NIM, alors que les femmes restent encore minoritaires dans cette voie. Ce rallye sera pour elle une épreuve de vérité stratégique, un terrain où l'autonomie totale ne pardonne aucune improvisation. Il faudra gérer l’urgence, les dangers et la fatigue en s'appuyant sur des réflexes acquis bien avant le départ. «L’idée, c’est de montrer que tout est possible, pour autant qu’on ait envie de découvrir et d’expérimenter. Souvent, certaines femmes se disent qu’elles n’y arriveraient pas, mais c’est surtout faute d’une opportunité. Je le vois comme une nouvelle brique à poser dans mon parcours personnel qui me permettra d’aller encore plus loin, et surtout de ne pas attendre pour vivre pleinement.»

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