Management

Management de transition: une solution dans l'air du temps

Flavia Giovannelli

Publié vendredi 13 mars 2026

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#Travail Lors d'une transition, le besoin de flexibilité est primordial. Entretien.

Olivier Taburet est directeur général de NIM Suisse, l’un des leaders du management de transition en Suisse depuis 2014. Auparavant, il a fondé et dirigé Procadres Suisse, qui a changé de nom en 2024 après son rachat par le groupe Menway. L’entité est restée la même, mais elle s’inscrit désormais dans le réseau européen NIM Europe, actif depuis 2001. En tant que pionnier du management de transition, il explique sa stratégie.

Vous dirigez NIMSuisse depuis plusieurs années. Quelle est votre spécialité et quelle valeur ajoute le management de transition pour les entreprises?

Notre cabinet s'est imposé comme une référence du management de transition sur l’axe franco-suisse. La valeur ajoutée réside dans la capacité à mettre à disposition, en très peu de temps, des dirigeants expérimentés et orientés résultats pour piloter une mission temporaire - généralement de six à dix-huit mois - avec des solutions concrètes, tout en préparant la suite au-delà de la mission. Nos managers interviennent sur des fonctions clé: direction générale, finance, industrie, chaîne logistique, ressources humaines, contrôle de gestion, systèmes d’information. La plupart sont d’anciens dirigeants ayant exercé en Suisse et à l’international. Très expérimentés, ils comprennent rapidement les enjeux, apportent un regard neuf, une vision objective et construisent des réponses sur mesure.

Etes-vous un précurseur dans le domaine du management de transition?

J’ai effectué une première mission de directeur financier de transition après la perte d’un emploi de cadre salarié au sein d’une multinationale à Genève. J’ai été approché par le réseau de managers de transition et ai réalisé une deuxième mission, pour accompagner l’intégration d’une acquisition. J’ai ainsi découvert les vertus de la posture externe du manager de transition, orienté résultats et relativement éloigné des politiques internes. J’ai enchaîné presque sans interruption cinq années de missions soutenues. Lors d’une brève pause entre deux mandats, j’ai identifié l’opportunité de créer ma propre agence, pionnière à l’époque, en Suisse romande. Cela m’a permis de fédérer les managers de mon réseau désireux de s’engager dans cette activité.

Combien compte-t-on de cadres actifs pour assurer un management de transition en Suisse et en Suisse romande?

Notre réservoir de talents comprend environ trois mille cadres seniors en Suisse. Près de 15% d’entre eux sont des frontaliers, principalement basés à proximité de Genève ou de Bâle. La Suisse romande concentre une expertise particulièrement forte, notamment à Genève, en raison de la présence de nombreuses multinationales et organisations internationales. Environ 20% des managers interviennent également sur le marché alémanique. La moitié d’entre eux a déjà réalisé plusieurs missions de management de transition. NIMSuisse dispose d’environ trois cents représentants en Suisse alémanique, une région en fort développement pour l’entreprise, qui compte au total plus de deux mille managers de transition. Lorsque certaines compétences sont rares ou très spécialisées, nous pouvons également mobiliser des managers issus de notre réseau international. Nos managers suisses interviennent aussi à l’étranger dans des contextes clients, actuellement en Italie, aux Pays-Bas ou en Espagne.

En quoi le management de transition est-il pertinent en période de permacrise?

Les perspectives restent-elles bonnes pour 2026? Le paradigme d’une Suisse stable et prévisible s’est largement fissuré avec l’interconnexion des économies mondiales et cette tendance s’accentue encore en 2026. Les effets de ces mouvements internationaux se répercutent jusqu’aux administrations cantonales ou communales, qui doivent elles aussi ajuster leurs opérations aux variations des recettes fiscales. Dans ce contexte, les organisations doivent être capables d’agir rapidement sans pour autant alourdir durablement leurs structures. Le management de transition apporte précisément cette flexibilité: il permet de mobiliser, pour une durée limitée, des compétences expérimentées afin de répondre à des enjeux stratégiques ou à des situations d’urgence. Qu’il s’agisse d’adapter une chaîne d’approvisionnement en période de crise, de piloter une transformation digitale ou de gagner du temps pour préparer une solution pérenne, ces managers interviennent comme des accélérateurs de changement. Dans un environnement économique devenu plus instable, cette capacité d’intervention rapide explique pourquoi les perspectives restent solides pour 2026.

Le management de transition est-il une opportunité pour les seniors?

Oui. Le manager de transition est avant tout un pilote de l’action. Dans près de 90% des cas, les missions impliquent la conduite d’équipes et la gestion opérationnelle de situations parfois délicates. Elles reposent largement sur l’expérience accumulée et la capacité à en tirer rapidement des enseignements pour mener à bien un projet ou résoudre un enjeu managérial. À cet égard, les profils seniors disposent d’atouts précieux, à la condition d’avoir conservé certaines qualités humaines favorisant l’agilité et l’adaptation. À partir de 45 ou 50 ans, la progression purement technique tend souvent à ralentir, alors que l’expérience relationnelle et la capacité à gérer des situations complexes continuent, elles, de se renforcer de manière significative. Résultat: ce sont précisément ces compétences - leadership, recul et intelligence des situations - qui font la valeur d’un bon manager de transition.