Portraits

Economie et politique

Etienne Jornod: un parcours qui détonne, de la pharma aux médias

Etienne Jornod, un entrepreneur hors du commun.
Etienne Jornod, un entrepreneur hors du commun. DR
Flavia Giovannelli
Publié jeudi 01 octobre 2026
Lien copié

#Parcours Apprenti droguiste devenu l’une des figures majeures de l’économie suisse, Etienne Jornod a transformé Galenica, présidé la NZZ et repris OM Pharma à un âge où beaucoup auraient choisi de lever le pied. Son moteur? Comprendre quand un modèle arrive à ses limites et oser en inventer un autre. Rencontre avec un patron qui préfère encore le risque calculé aux certitudes confortables.

Vous avez commencé par un apprentissage de droguiste avant d’entrer chez Galenica à 22 ans, puis de reprendre des études à HEC Lausanne. Avec le recul, ce parcours non linéaire a-t-il influencé votre manière de diriger?
Ces débuts ont été décisifs. J’ai appris des choses fondamentales: ce qu’est un bon ou un mauvais chef, comment on peut casser quelqu’un ou, au contraire, le rendre plus fort. J’ai aussi appris à obéir, à commander et à me débrouiller, puisque je finançais moi-même mes études alors que j’avais déjà deux enfants. Cela explique sans doute pourquoi je donne sa chance à chacun et fais preuve d’une immense patience - beaucoup trop, diront certains. Mais lorsque l’on en abuse, je peux aussi prendre des décisions très rapidement et de manière radicale. Il en va de même lorsque je suis confronté à des «profiteurs»: à mes yeux, l’honnêteté et le fair-play doivent toujours finir par payer.


Vous avez souvent pris les commandes d’entreprises ou de secteurs au moment où leur modèle devait évoluer. Est-ce ce type de situation qui vous attire?
Oui, je suis intéressé par ce genre de défis. J’ai renoncé à devenir le CEO d’une multinationale de plusieurs dizaines de milliers d’employés et préféré transformer la NZZ ou l’Organisation romande pour l’intégration et la formation professionnelle (ORIF). Même chose pour la création de Vifor Pharma, en partant presque de rien.


Chez Galenica, vous avez assez tôt considéré que le métier traditionnel de grossiste ne suffirait plus. Comment voit-on qu’un modèle qui fonctionne aujourd’hui peut ne plus fonctionner demain?
Chez Galenica, j’ai compris que le grossiste n’avait plus aucune chance de survie. Si je dois m’accorder un crédit, c’est celui de comprendre comment une entreprise, n’importe laquelle, gagne de l’argent. Les faits m’ont donné raison. Dans le monde entier, les grossistes ont soit disparu, soit se sont terriblement affaiblis.


Parlons des coûts de la santé. Aujourd’hui, tout le monde cherche à les maîtriser. Mais fait-on parfois des économies au mauvais endroit?
Ce domaine est particulièrement complexe, car il englobe de nombreux acteurs aux intérêts différents. Notre système gagnerait à davantage s’appuyer sur des personnalités indépendantes connaissant l’ensemble de la chaîne de valeur et assumant une responsabilité de long terme pour la Suisse.
Une telle expertise aurait permis de mieux anticiper les pénuries de médicaments et de médecins de famille, mais aussi certains enjeux stratégiques, comme le risque de départ d’entreprises essentielles au bien-être de notre pays, telle que Novartis ou d’autres du secteur de l’industrie chimique et pharmaceutique qui représente plus de 52% des exportations suisses de marchandises. Elle aurait aussi évité de donner trop de poids à certaines idées, comme celle de racheter Sandoz pour régler l’approvisionnement en génériques, alors que la société n’a pas d’usine en Suisse.
Concernant d’autres problèmes potentiellement très graves, comme la production de vaccins en cas de pandémie, il existe des solutions pragmatiques, finançables autrement que par l’impôt et relativement rapides à mettre en oeuvre.
Si j’étais Conseiller fédéral, je m’entourerais d’un petit groupe de spécialistes incontestables, soigneusement sélectionnés et sans conflits d’intérêts, que je consulterais avant chaque décision cruciale. Cela permettrait de mieux préparer la Suisse aux prochains défis.


Le secret pour réunir des investisseurs


En 2020, vous avez réuni des investisseurs pour racheter OM Pharma pour 435 millions de francs. Qu’est-ce qui vous a donné envie de repartir dans une aventure entrepreneuriale de cette ampleur?
C’est un projet pour la prochaine génération, où mon rôle consiste à apporter la vision et à soutenir la direction à long terme. C’est elle qui gère - très bien - je suis enchanté cette gouvernance.
Je préfère faire cela que de rester dans mon jardin, de jouer au golf, de faire la tournée des grands cuisiniers ou de lire des livres passionnants. Ma femme et moi aimons aussi voyager et, comme OM Pharma est présent dans une centaine de pays, nous les visitons systématiquement. Nous écoutons, posons des questions et observons. C’est ainsi que je comprends le marché. Au retour, je partage mes observations avec le CEO et le comité exécutif, qui en font ensuite ce qu’ils jugent utile.


Comment vivez-vous personnellement la prise de risque?
Quand la pandémie nous surprend juste après avoir lancé le projet, puis la guerre en Ukraine, la faiblesse du dollar ou encore la déglobalisation, je transpire!
J’essaie de ne jamais prendre de risque que je ne puisse pas assumer. Le projet ne doit donc jamais devenir une question de survie. Surtout à mon âge. J’ai lancé celui d’OM Pharma à 67 ans.


Très concrètement, comment convainc-t-on des investisseurs de réunir 435 millions de francs pour un tel projet? Achètent-ils d’abord l’entreprise, le business plan ou l’homme qui le porte?
En montrant l’exemple. Je voulais absolument contrôler l’entreprise et j’étais prêt à investir nos économies. Cela impressionne forcément les investisseurs, qui sont tous des gens avec lesquels j’avais travaillé pendant très longtemps. Mais ce qui compte avant tout, c’est la confiance dans l’ensemble du projet.


OM Pharma est une entreprise que Galenica avait elle-même rachetée en 2009. Vous l’avez donc, en quelque sorte, achetée deux fois. Qu’aviez-vous vu en elle que vous n’aviez peut-être pas encore pu réaliser la première fois?
Effectivement, je l’avais déjà achetée pour Galenica-Vifor. C’était une opportunité à laquelle je croyais. Parallèlement, Vifor s’est développée très rapidement, jusqu’à dépasser 12 milliards de francs de valorisation fin 2019, lorsque j’ai annoncé mon départ. Il fallait fixer des priorités. Je gardais donc OM pour l’avenir!
En 2018, j’avais commencé à préparer son avenir au sein de Vifor en actualisant la stratégie. Puis, fin 2019, des investisseurs activistes ont voulu vendre Vifor. Plutôt que de contribuer à la vente de «mon bébé» au bénéfice de spéculateurs, j’ai préféré quitter l’entreprise et présenter une offre pour reprendre OM Pharma.


Transformer une entreprise suppose provoquer des résistances. Comment distinguez-vous celles qu’il faut écouter de celles qu’il faut dépasser? Etes-vous toujours aussi convaincu qu’un patron doit choisir une stratégie et la tenir?
Il faut être absolument convaincu de sa vision. Partout, cela a été mon moteur. Mais il faut aussi pouvoir compter sur des équipes formidables, elles-mêmes convaincues. Ce fut toujours le cas. Seul, on ne peut rien faire. Aujourd’hui, étant moins au front, je laisse davantage de place aux autres voix. J’observe et je partage mes avis. Mais si je ne suis pas convaincu, je le dis avec autant de clarté qu’avant! Je n’ai jamais été aussi heureux de ma vie.


Vous avez également présidé la NZZ. Un média obéit-il aux mêmes règles économiques qu’une entreprise ordinaire?
Dans le cas de la NZZ, nous avions mis au point une stratégie simple: écrire tellement bien que les lecteurs soient prêts à payer très cher pour nous lire - 1000 francs par an pour l’édition complète.
Avec la digitalisation, nous réduisions massivement les coûts de production et l’internationalisation en Allemagne nous a apporté plus de 60’000 abonnements. Mais je suis conscient que chaque société se dirige différemment.


Lorsque vous dirigiez la NZZ, où placiez-vous la frontière entre les décisions économiques du propriétaire et l’indépendance éditoriale du journal?
Il a fallu transformer l’ensemble des acteurs, mais un point restait clair: il ne fallait accepter aucun compromis sur l’indépendance du journal. Pour cela, j’ai eu la chance de trouver un rédacteur en chef exceptionnel, Eric Gujer, qui est non seulement un brillant journaliste, mais qui avait aussi compris le défi économique.


Lorsque vous présidiez la NZZ, vous aviez déclaré à nos confrères du Temps: «Il n’y a pas de Röstigraben quand on travaille bien.» Vous le diriez encore aujourd’hui?
Oui, sans hésiter une seconde.

A propos d’OM Pharma

OM Pharma possède une longue tradition entrepreneuriale, axée sur les lysats bactériens depuis 1930. Fondée initialement à Barcelone par Jean-René Ricard, un pharmacien ambitieux, la société s’installe à Genève en 1937. En 1970, son nouveau siège social est inauguré à Meyrin, où il se trouve encore aujourd’hui.
OM Pharma emploie plus de 400 personnes et est fortement implantée en Suisse, avec son siège social mondial et son campus de biotechnologie à Genève, ainsi qu’une filiale à Fribourg. L’entreprise est également présente au Pérou, avec une filiale à Lima et une force de vente dédiée en Amérique centrale (Guatemala, Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica et Panama). OM Pharma est également présente à Shanghai afin d’accompagner ses partenaires commerciaux dans la région Asie-Pacifique.
Lysats bactériens?
Les lysats bactériens sont des thérapies innovantes issues de souches bactériennes sélectionnées et inactivées, qui stimulent et renforcent le système immunitaire. Ils soutiennent les défenses naturelles pour prévenir les maladies.
Ces traitements contribuent à réduire la fréquence et la gravité des infections respiratoires récurrentes chez l’enfant et l’adulte. Ils présentent également un potentiel pour d’autres applications, notamment dans le traitement de maladies chroniques comme l’asthme.
Source: OM Pharma

insérer code pub ici